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Il manque de boss au Canada

Transformation numérique, croissance, épuisement, télétravail, conciliation travail-vie personnelle, changement de valeurs, retraite… Le fait que des chaises de gestionnaires restent vides peut s’expliquer de plusieurs manières.

En 2015, le nombre de postes vacants en gestion a varié de 22 055 à 24 100, d’après Statistique Canada. À la fin de 2020, il s’établissait à 25 425 et, au deuxième trimestre de 2021, à 33 625.

Ce ne sera pas l’avis de nombreux salariés, mais il manque de plus en plus de cadres au Canada. Au deuxième trimestre de 2021, un record de près de 34 000 postes vacants en gestion a été atteint au pays, soit 31 % de plus qu’à la fin de 2020, selon Statistique Canada.

C’est très difficile de réussir à trouver des gestionnaires, que ce soit de premier ou de deuxième niveau, admet Claudya Daigneault, directrice talent et culture chez EBOX. Cette entreprise est passée de 500 à 700 employés dans les deux dernières années.

On a un nouveau gestionnaire qui vient d’entrer, explique-t-elle. On a dû réévaluer le poste à quelques reprises. Ça a pris trois ans. On est en télécommunications, donc c’est une expertise particulière au niveau technologique.

Mme Daigneault observe néanmoins de nouvelles tendances. Les générations Y et Z (nées après 1980) privilégient la qualité de vie au travail, et un rôle de gestionnaire exige des sacrifices. Le rôle d’expert se révèle parfois plus intéressant pour des employés. Certains cadres n’apprécient pas de se retrouver indirectement dans la vie privée de leur personnel avec le télétravail et la visioconférence.

Une pénurie de main-d’œuvre exigeante pour les gestionnaires

Dans un tout autre domaine, celui de la mécanique automobile, c’est la pénurie de main-d’œuvre et la pandémie qui découragent les gestionnaires. Dans les succursales Point S et l’usine de rechapage de pneus de camions du Groupe Robert Bernard, les cadres intermédiaires doivent souvent conjuguer avec les retards ou les absences imprévues de travailleurs et gérer le respect des mesures sanitaires.

On veut être bons et on ne veut pas changer ce qu’on faisait mais, malheureusement, c’est comme s’il manquait d’outils dans notre coffre, soutient le vice-président de l’entreprise de près de 500 employés, Patrick Labrecque.

Parmi les outils, celui de l’autorité en a pris pour son rhume. Son organisation doit travailler sur le positif pour compenser et chercher de nouvelles façons de faire quant aux horaires et aux heures d’ouverture, notamment. Mais pour les cadres, ce n’est pas simple à mettre en place.

Je trouverais ça insensé que les gens [cadres] ne soient pas découragés. Je me dis : tu ne peux pas aimer tout le temps te battre comme ça. Le challenge de le vivre une fois de temps en temps, c’est ce qui fait que l’emploi est plaisant, mais pas sur une base constante.

Une citation de :Patrick Labrecque, vice-président du Groupe Robert Bernard

Votre patron est-il malade?

Une enquête réalisée en ligne en avril 2021 par Deloitte et Solutions Mieux-être LifeWorks auprès de 1158 cadres supérieurs provenant de 11 grandes organisations privées et publiques, dont les deux tiers résident au Canada, a révélé que 82 % d’entre eux terminaient leur journée de travail en se sentant épuisés mentalement et physiquement. La moitié des participants à l’enquête envisageaient de délaisser leurs fonctions en quittant leur organisation, en prenant leur retraite ou en ralentissant volontairement.

L’augmentation des exigences professionnelles et la diminution du contrôle créent une tension indue, soulève l’enquête au sujet de la pandémie. L’état actuel du mieux-être et de la résilience des cadres supérieurs constitue un risque commercial majeur.

La COVID-19 est venue brasser les valeurs et les ambitions professionnelles, observe la coprésidente de La tête chercheuse, Elisabeth Starenkyj. Son cabinet se spécialise dans l’acquisition de talents pour des entreprises.

De nombreux cadres auraient dans le contexte changé d’entreprises ou de métier, ce qui s’ajoute aux départs à la retraite.

Le phénomène crée beaucoup de chaises vides. Elles deviennent difficiles à remplir, d’autant plus que les compétences recherchées sont différentes de celles d’il y a 24 ou 48 mois. Les profils privilégiés sont davantage axés sur les capacités d’apprentissage, d’adaptabilité, de curiosité et de changement et, bien entendu, sur les compétences numériques.

Ça se complexifie. Avant, le recrutement pouvait prendre quelques semaines. Aujourd’hui, ces quelques semaines vont peut-être donner la moitié des résultats qu’on avait auparavant.

Une citation de :Elisabeth Starenkyj, associée principale et coprésidente de La tête chercheuse

Associé chez Ownly Conseil, le chercheur de têtes Marc Giguère préfère pour sa part parler d’effervescenceOn voit une grande ouverture chez les candidats à être à la recherche de nouveaux défis, dit-il. On voit aussi que les gens savent ce qu’ils veulent, mais aussi ce qu’ils ne veulent pas en termes d’environnement de travail.

En plus d’une flambée des rémunérations, les entreprises doivent dorénavant offrir d’autres bénéfices, comme des régimes de retraite et d’assurances, un accès virtuel à des infirmières et des médecins, et la possibilité de travailler à la maison.

C’est une guerre de talents, et les entreprises doivent agir vite pour être en mesure d’embaucher les candidats qui deviennent ouverts.

Une citation de :Marc Giguère, associé chez Ownly Conseil

Des stratégies de rétention

À la Financière Sun Life, le président et chef de la direction au Québec, Robert Dumas, ne constate pas une pénurie notable pour ce qui est des postes de direction au sein de l’organisation de 12 000 employés.

On a une attitude très conservatrice pour ce qui est des plans de succession, indique-t-il, c’est-à-dire qu’on s’assure d’avoir toujours suffisamment de personnes dans l’organisation pour pourvoir ces postes.

M. Dumas ajoute que l’accent a été mis sur la communication durant la pandémie, soit d’écouter ce que nos employés, nos gestionnaires nous disent et prendre action là-dessusNotre taux d’engagement est aujourd’hui plus élevé qu’avant la pandémie de six points de pourcentage, ce qui est substantiel.

Il va falloir parler d’opportunités de carrière avec chacun de nos employés et peut-être mieux qu’auparavant à cause, justement, de la pénurie de main-d’œuvre et du risque de perdre ses employés.

Une citation de :Robert Dumas, président et chef de la direction de la Sun Life Québec

Claudya Daigneault souligne à cet égard qu’EBOX travaille très fort sur la marque employeur et mise dorénavant sur la gestion de carrière afin de retenir sa main-d’œuvre.

Pour Caroline Ménard, présidente de Brio, Boutique de management, il n’en poussera pas demain matin, des gestionnaires. Elle voit surtout dans la transformation actuelle une occasion de libérer les équipes et de les rendre plus autonomes.

Le contexte oblige beaucoup d’organisations à monter leur ratio d’encadrement, mais les gestionnaires y jouent davantage un rôle de soutien pour permettre aux travailleurs de bien faire leur travail. Ce n’est pas du contrôle qu’on veut, c’est de l’orientation, estime-t-elle.

Source : Radio-Canada, Mathieu Dion, 19 octobre 2021

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