ACTUALITÉS DE LA COMMUNAUTÉ

Votre source d’information en matière d'employabilité et d’immigration : Commentez les nouvelles et demeurer à la fine pointe de l’information !

DOSSIER LES VRAIS DÉFIS DE LA DIVERSITÉ – ENTRE COURSE À OBSTACLES ET AVANTAGE CONCURRENTIEL

Sous l’impulsion des mouvements sociaux, la définition de la diversité est devenue plurielle et de plus en plus large. Reflets de la société, les entreprises s’intéressent à cette question pour des raisons éthiques et économiques. En effet, réussir une démarche de diversité peut être certes complexe mais aussi profitable.

Premier constat: les diversités sont nombreuses (ethnoculturelle, socioéconomique, religieuse, générationnelle, de genres, d’orientations sexuelles, de styles d’apprentissage, etc.) et elles se cumulent. «C’est une toile qui se tisse. Si on s’intéresse à la diversité ethnoculturelle, par exemple, il y a des croisements avec les enjeux intergénérationnels, de genres, de handicaps, etc.», fait remarquer Sébastien Arcand, professeur titulaire au Département de management de HEC Montréal. «Ce n’est pas toujours facile pour les organisations de s’ajuster aux changements sociaux, mais elles doivent le faire. Les entreprises n’œuvrent pas en vase clos : elles sont ancrées dans leur contexte», explique-t-il.

Cet effet de cumul, le professeur Paul Ingram, de l’Université Columbia, à New York, l’illustre en donnant l’exemple des Noirs américains qui proviennent de classes sociales inférieures. Ses recherches montrent que les universitaires afro-américains ou blancs issus des classes sociales moyennes ou supérieures ont des chances à peu près égales d’accéder à des postes de gestionnaire. «Par contre, lorsque leurs parents proviennent des classes sociales inférieures, les Afro-Américains sont beaucoup plus désavantagés que les Blancs dont les parents font aussi partie des classes sociales inférieures. Ça se confirme en matière de statut social, de revenu, de type d’emploi. L’effet de la diversité sur la diversité est donc très clair pour les Afro-Américains.»

De la diversité à l’inclusion

Si la diversité au sein d’une entreprise pourrait se calculer d’après le nombre de personnes issues de différents groupes, l’inclusion est plutôt une façon d’être. Elle demande un environnement de travail où tous se sentent valorisés… et le sont réellement. «C’est beau, accueillir des personnes aux profils diversifiés, souligne Selma Idjeraoui, consultante en transformation des entreprises chez EY. Mais encore faut-il les inclure.»

Scott Page, professeur de management des organisations à l’Université du Michigan, utilise la métaphore du tiroir à épices. Quelques épices de base permettent de faire de nombreuses recettes… de base, alors que l’accès à 50 épices peut donner ou bien davantage de créativité, ou bien des mélanges indigestes. «On ne peut pas piger aveuglément dans le tiroir, sinon on risque de se retrouver avec du poivre de cayenne sur un sundae à l’abricot. L’inclusion permet de se fixer une mission et des objectifs communs. Elle apporte de la sécurité psychologique pour que les gens se sentent mis au défi et appréciés. Ensuite, on obtient de bons résultats, pas avant.»

Impossible de passer à côté de ce sentiment de sécurité psychologique et culturelle, peu importe le contexte. Professeure à l’Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue, Émilie Deschênes est spécialisée en gestion de l’éducation et de la formation en contexte autochtone ainsi qu’en insertion en emploi des travailleurs autochtones. Selon elle, il faut être en mesure de voir le nouveau travailleur pour ce qu’il est comme personne, bien au-delà de ses racines, même si elles sont importantes, et de chercher d’abord à se situer dans sa perspective. «Cette perspective implique de comprendre que l’organisation est une institution de la société dominante, qui a contribué à la colonisation des groupes autochtones», précise-t-elle. La réciprocité, la construction de la confiance et la compréhension des contextes social, politique et historique dans lesquels les personnes autochtones se retrouvent aujourd’hui sont essentielles au succès des stratégies d’insertion en emploi de ces personnes. «C’est d’ailleurs la base, dit-elle, pour créer un espace sécuritaire où les travailleurs autochtones se sentent bien et où ils peuvent parler sans se sentir jugés.»

Pourtant, l’inclusion demeure un des plus gros défis des organisations qui font des efforts pour diversifier leur main-d’œuvre et leur haute direction. Lors de la réalisation d’une étude publiée en mars 20201, la firme Accenture a sondé le personnel d’entreprises de 28 pays (y compris le Canada). Parmi tous les employés interrogés, 40% ont dit estimer que leur entreprise créait un environnement de travail inclusif et stimulant. Les dirigeants se sont donné une bien meilleure note, puisque 70% d’entre eux ont dit être convaincus d’instaurer une culture d’inclusion dans leur organisation. Résultats encore plus contrastés: près de un employé sur cinq a affirmé ne pas se sentir inclus au sein de son organisation, tandis que les gestionnaires ont déclaré estimer que ce sentiment d’exclusion touchait seulement 2% de leur main-d’œuvre!

«Ça prend un véritable travail d’introspection pour créer des équipes diversifiées et inclusives, dit Selma Idjeraoui. La première étape d’une stratégie de diversité et d’inclusion consiste à prendre acte de nos biais inconscients.»

Pourquoi cet écart de perception entre les dirigeants et le personnel? La place qu’occupent la diversité et la culture inclusive dans les priorités organisationnelles est un bon indicateur. Selon l’étude d’Accenture, on les trouve systématiquement au bas de leur liste… en compagnie des questions environnementales (voir le schéma).

Les études soulignent d’ailleurs que pour réussir à cet égard, les entreprises doivent inscrire les principes directeurs en matière de diversité et d’inclusion dans leur plan annuel. Les solutions sont bien connues (efforts de recrutement, mentorat, formation, etc.), mais elles ne s’implantent pas sans effort. La direction doit être en mesure de se donner des objectifs clairs, puis elle doit passer le témoin aux gestionnaires et à tout le personnel.

«Soyons francs: il n’y a pas de recette magique, fait valoir Sébastien Arcand. Et une fois que la prise de conscience est faite et qu’une stratégie a été adoptée, il faut faire un effort de communication. Beaucoup d’organisations oublient cette étape parce que la diversité, c’est vertueux. Mais il ne faut pas oublier que c’est un effort collectif et que les changements ne se feront pas si des groupes se sentent mis à l’écart.» Les organisations qui décident de prendre la question de la diversité au sérieux doivent donc s’y préparer sans oublier d’élaborer une stratégie de gestion du changement.

Les moteurs de la diversité

Selon Sébastien Arcand, professeur titulaire au Département de management de HEC Montréal, trois logiques guident l’engagement des organisations en matière de diversité.

1. La logique économique

Les organisations sont poussées non seulement par la pénurie de main-d’œuvre mais aussi par l’intérêt économique que représente la diversité au sein des équipes de direction. On y voit notamment un argument de vente lié à l’image des entreprises auprès du public.

2. La logique organisationnelle

Attirer, bien intégrer et retenir du personnel compétent et dévoué est incontournable pour favoriser la collaboration et la cohésion des équipes de travail. Si les équipes diversifiées peuvent être plus créatives ou plus innovantes, leur gestion pose des défis à ne pas négliger.

3. La logique de la responsabilité sociale

Toute entreprise est liée à son milieu, ce qui impose le devoir de favoriser la création d’emplois et l’intégration des gens. «Cette dimension plus éthique est aussi importante que les deux précédentes, estime le professeur Arcand. On ne peut pas faire l’économie d’une de ces trois logiques.»

Le principe d’équité

Cet aspect de l’adhésion de la majorité est fondamental. Pour s’attaquer aux questions de diversité et d’inclusion, les organisations doivent passer d’une culture d’égalité (où tout le monde obtient la même chose) à une culture d’équité (où les personnes obtiennent différents acquis pour parvenir à avoir les mêmes chances de succès).

«C’est fondamental, ce principe d’équité, affirme Mariloue Daudier, conseillère en équité, diversité et inclusion à l’Institut de valorisation des données (IVADO), à Montréal. Il faut bien comprendre que tout le monde ne part pas du même point. Pour que les politiques d’inclusion fonctionnent véritablement, on doit être capable de s’adapter aux individus.»

L’équité, disent les spécialistes, exige d’écouter et de comprendre les différents besoins des membres du personnel. À titre d’exemple, on peut s’assurer de ne pas tenir de rencontres après 16h30 afin de permettre aux parents de jeunes enfants de participer plus activement aux décisions de l’entreprise.

Prendre au sérieux les questions de diversité demande donc de reconnaître chaque personne pour ses compétences. «C’est fini, le modèle “À Rome, on fait comme les romains”, affirme le professeur Arcand. Sinon, on va continuer de s’en tenir à ce qu’on voit et aux catégories qu’on s’est faites dans nos têtes.» Est-ce pour cette raison que certaines directions baissent les bras, comme le soulignent plusieurs études? Pourtant, la profitabilité d’équipes diversifiées se vérifie, particulièrement dans une économie qui carbure de plus en plus aux innovations.

Priorités

La plus-value de la diversité

D’un point de vue mathématique, plus un problème est complexe, meilleures sont les solutions lorsque des équipes diversifiées s’y attaquent. Pourquoi? Parce que la hausse du degré de difficulté fait en sorte qu’un groupe de personnes a de meilleures chances de succès qu’un individu seul… même s’il est génial! Dans le même ordre d’idées, le potentiel de résolution d’un problème par un groupe homogène est beaucoup moins bon que dans le cas d’un groupe diversifié, qui voit le problème sous plusieurs angles. Dans un monde complexe, la diversité finit donc par compter davantage que les compétences individuelles. «Nous avons tous un score de créativité, c’est-à-dire un certain nombre d’idées que nous pouvons avoir, explique le professeur Scott Page, aussi auteur du livre The Diversity Bonus. La créativité d’un groupe homogène ne se calcule pas à la somme des idées si tout le monde pense les mêmes choses.»

Scott Page illustre son propos par ce qu’il appelle l’expérience du remplacement de Tom Hanks. Le jeu est simple: on imagine que cet acteur fétiche a un empêchement et n’est plus en mesure de jouer dans un film. Ensuite, on demande à un groupe de lui trouver un remplaçant. «Ce qui est fascinant, c’est que les hommes ne pensent qu’à d’autres hommes. Mais s’il y a une femme dans la pièce, elle soumet presque toujours le nom de Meryl Streep. Ajoutez des Afro-Américains et Denzel Washington fait son apparition sur la liste des remplaçants potentiels.»

Parmi les avantages évidents que procure une variété de perspectives, on note donc la réduction des angles morts et la création de chocs d’idées favorables à l’innovation. Comme la métaphore d’une maison aux nombreuses fenêtres qui offrent divers points de vue, les uns voient des enjeux et des occasions que les autres n’auraient pas remarqués. Le professeur Paul Ingram souligne aussi l’effet des différences de profils sur le type de leadership: «nos études nous ont par exemple appris que les gestionnaires issus des classes sociales inférieures ont une vision plus large des enjeux, sont moins égoïstes et obtiennent des scores plus faibles sur l’échelle du narcissisme.»

Sans compter que les études montrent les unes après les autres que les équipes de direction diversifiées obtiennent de meilleurs résultats. Dans une analyse comparative publiée en 20182, le Boston Consulting Group a constaté que les entreprises dont les équipes de direction présentaient une diversité supérieure à la moyenne avaient obtenu des revenus d’innovation plus élevés. Constat similaire lors d’une évaluation réalisée en 2012 par le Crédit Suisse3 auprès de 2 400 entreprises dans le monde. Les organisations comptant au moins une femme au sein de leur conseil d’administration ont affiché un rendement et une croissance des revenus supérieurs à ceux des entreprises qui ne comptaient que des hommes au sein de leur conseil. Toujours pas convaincus? Dans les trois rapports sur la diversité publiés par le cabinet-conseil McKinsey & Company depuis 20154, cette firme a calculé que la rentabilité des entreprises plus diversifiées est susceptible de surpasser systématiquement celle des entreprises moins diversifiées.

Par où commencer?

Au cours des dernières années, de nombreuses organisations ont embauché des professionnels en équité, en diversité et en inclusion, ce qui constitue une bonne approche si ces spécialistes ne se font pas confier des mandats trop restreints. Mariloue Daudier occupe un tel poste à l’IVADO. «Il faut avoir un plan transversal et travailler avec la direction, ce que j’ai la chance de faire ici. On a du succès parce qu’on agit sur plusieurs volets: l’attraction et la rétention de la main-d’œuvre, le changement des pratiques organisationnelles et la production de nouveaux savoirs.»

En plus de l’engagement de la direction, une organisation doit avoir un bon portrait diagnostique de sa situation pour se doter d’objectifs concrets. Connaître le statut socioéconomique d’étudiants et de jeunes chercheurs, indique Mariloue Daudier à titre d’illustration, permet de faire subventionner leur participation à des conférences scientifiques coûteuses mais avantageuses pour leur carrière. Autre exemple: supposons que 10% des travailleurs d’une entreprise sont issus de la diversité ethnoculturelle mais occupent des emplois au bas de l’échelle. Cette entreprise pourra soutenir, notamment grâce à des programmes de mentorat, la progression des groupes sous-représentés vers des postes de niveau supérieur.

Selma Idjeraoui souligne aussi l’importance de la mesure des tendances: «si on remarque que les femmes quittent massivement une organisation lorsqu’elles atteignent un certain degré de responsabilités, ce n’est sans doute pas parce qu’elles manquent toutes d’ambition! Or, en recensant les promotions données au cours des années précédentes, l’entreprise pourrait s’apercevoir du même coup que les femmes en ont moins profité que les hommes. Y a-t-il un plafond de verre? On a là des indicateurs qui mènent à des mesures concrètes.»

Une vision à long terme

Surtout, les efforts en matière de diversité sont un projet à long terme dont les enjeux ne seront pas clarifiés avec un simple projet-pilote. Il faut aussi se donner le temps et la latitude de s’ajuster, rappelle Mariloue Daudier, parce que les mesures ne fonctionnent pas toujours du premier coup.

«Certains diront: “on a assez parlé de diversité!” Je m’intéresse à ces questions depuis plus de 25 ans et il reste du chemin à faire même si les choses ont évolué, souligne Sébastien Arcand. Je remarque aussi que nos formations intéressent de plus en plus de gestionnaires issus de la majorité, c’est-à-dire des hommes blancs. C’est plus large que des minorités qui s’intéressent aux questions des minorités ou que des femmes qui s’intéressent aux questions des femmes. Ça, c’est fondamental.»

Selma Idjeraoui est d’accord. Elle souligne que d’ici 2036, de 25 à 30% de la population canadienne5 sera issue de la diversité ethnoculturelle. «Sur le plan purement économique, une entreprise doit offrir aux consommateurs ce dont ils ont besoin. Adaptons nos services et nos produits, sinon un de nos concurrents le fera!»

Mariloue Daudier concède que les pratiques en matière de diversité et d’inclusion peuvent déranger. «Oui, ça demande des changements, mais l’heure est au changement, et les organisations sont surveillées de près par le public.»


Notes

1. «Getting to equal 2020: The hidden value of culture makers» (rapport en ligne), Accenture, mars 2020.

2. Lorenzo, R., Voigt, N., Tsusaka, M., Krentz, M., et Abouzahr, K., «How diverse leadership teams boost innovation» (article en ligne), Boston Consulting Group, 23 janvier 2018.

3. «Gender diversity and corporate performance», Crédit Suisse, juillet 2012.

4. «Diversity wins – How inclusion matters» (mai 2020) est le troisième rapport d’une série publiée par McKinsey & Company sur les arguments en faveur de la diversité dans le domaine des affaires après «Why diversity matters» (2015) et «Delivering through diversity» (2018).

5. «Immigration et diversité: projections de la population du Canada et de ses régions, 2011 à 2036» (donnée en ligne), Statistique Canada, 25 janvier 2017.

Source : Article de Caroline Boily publié dans l‘édition Automne 2021 de Gestion (HEC Montréal)

Articles liés

Réponses