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DOSSIER LES VRAIS DÉFIS DE LA DIVERSITÉ – LA DIVERSITÉ DANS LES ÉQUIPES, UNE MÉDAILLE QUI A SON REVERS

Le travail collaboratif n’a jamais été valorisé à ce point, notamment en raison des effets de la mondialisation et des changements démographiques sur le monde du travail. Or, la diversité est devenue un phénomène qui préoccupe de plus en plus les gestionnaires. Selon la croyance populaire, une organisation diversifiée créerait plus de valeur. Vrai ou faux?

La diversité devrait être considérée comme une médaille qui a son revers. D’un côté, la variété des expériences, des opinions et des valeurs des membres d’une équipe peut favoriser l’innovation, stimuler la créativité, enrichir les idées, améliorer les décisions et accroître l’efficacité. Ces bienfaits découlent de la perspective selon laquelle une équipe est une structure de création, de traitement et de partage d’information. La diversité accroît ainsi les ressources informationnelles et multiplie les points de vue, ce qui suscite des échanges constructifs et de nouvelles idées.

D’un autre côté, certaines différences peuvent devenir frappantes et susciter l’émergence de préjugés tout en affectant les relations interpersonnelles et les dynamiques de groupe. Des différences marquées entre les membres d’une équipe en ce qui a trait aux catégories sociales perceptibles ou liées au travail peuvent créer des lignes de fracture et exacerber les préjugés. L’apparition de sous-groupes peut alors nuire à la transmission de l’information et au travail collaboratif, provoquer des conflits, diminuer la confiance, la motivation, la cohésion et l’engagement du personnel ainsi qu’accroître le taux de roulement. La gestion de la diversité au sein d’équipes de travail représente donc un défi crucial pour les gestionnaires qui, soucieux à la fois de cultiver cette même diversité en raison de tous les bienfaits qu’elle procure et d’éviter les écueils, doivent littéralement jouer aux funambules.

 

 

Qu’est-ce que la diversité?

Le concept de diversité fait référence à la répartition des différences entre les membres d’un groupe par rapport à un attribut commun tel que l’ethnicité, le genre ou l’ancienneté. Une équipe diversifiée se définit comme un groupe d’individus qui possèdent différentes perspectives et compétences nécessaires à l’accomplissement de leurs tâches. Le type et le degré de diversité d’une équipe découlent de l’amalgame des gens qui la constituent. Ainsi, une équipe n’est pas diversifiée en soi : elle est diversifiée en fonction des attributs spécifiques de ses membres. Il est donc essentiel, lorsque la notion de diversité est en jeu, que tout gestionnaire précise clairement de quel type de diversité il est question.

Les types de diversité

On peut caractériser la diversité selon deux dimensions : l’orientation dominante d’un attribut et sa perceptibilité.

1. L’orientation dominante d’un attribut peut soit tendre vers une tâche, c’est-à-dire ce qui est pertinent pour sa réalisation, par exemple l’ancienneté et les compétences, soit être orientée vers les relations, c’est-à-dire ce qui sert à établir des relations interpersonnelles sans influer directement sur l’exécution de la tâche, par exemple l’âge et la personnalité.

2. Quant à la perceptibilité d’un attribut, elle a trait au fait que tout attribut peut être soit facile à constater, c’est-à-dire perceptible et reconnaissable avec aisance, par exemple le sexe ou l’ethnicité, soit sous-jacent, c’est-à-dire qu’on ne peut le percevoir qu’en interagissant avec la personne, par exemple sa personnalité, ses compétences et ses connaissances. Ainsi, en matière d’orientation dominante et de perceptibilité, les effets et les manifestations de cette diversité varieront selon la nature des attributs. Bien que la recherche sur le phénomène de la diversité ait produit, au fil des décennies, des résultats parfois incertains, parfois incohérents2, la plupart des chercheurs considèrent la diversité comme un ingrédient clé pour la création de connaissances, pour l’innovation et pour l’efficacité des équipes. Cette variabilité des résultats s’explique en partie par le fait que la diversité est un concept:

  • à facettes multiples;
  • multiforme, c’est-à-dire qu’il peut mener à une divergence, à une variété ou à une disparité des points de vue;
  • aux fondements théoriques variés;
  • dont la manifestation et les effets peuvent changer d’un contexte à un autre.

Diversité

Les pratiques favorables à la diversité

Malgré son caractère variable et complexe, la diversité peut certainement avoir des effets positifs dans une organisation. Certaines conditions et pratiques semblent en favoriser l’émergence.

1. Créer un environnement de travail respectueux, bienveillant et sécuritaire

Le travail d’équipe repose sur l’effort de collaboration de ses membres afin d’accomplir des tâches interdépendantes et d’atteindre un objectif commun. Il a été démontré que les membres d’une équipe qui évolue dans un environnement de travail respectueux, bienveillant et sécuritaire maximisent leur potentiel, manifestent plus facilement leur créativité et leurs talents, développent des compétences en équipe et sont plus efficaces. Or, c’est également dans un tel environnement qu’apparaissent les effets positifs de la diversité. Mais comment créer un tel environnement de travail?

  • Tout d’abord, il faut instaurer un climat de bienveillance. Les gestionnaires doivent se questionner sur la possibilité et sur la latitude dont jouissent leurs employés pour poser des questions délicates, pour exprimer leurs préoccupations et leurs réserves ainsi que pour émettre des idées sans crainte de faire l’objet de sanctions ou de menaces explicites ou voilées par rapport à leurs points de vue, à leur personne, à leur identité, à leur statut ou à leur position, par exemple. Les dirigeants doivent être clairs en affirmant haut et fort que le mépris, l’intimidation, l’irrespect, le rejet et le ridicule ne seront jamais tolérés au sein de leur organisation.
  • Il faut aussi faire preuve d’indulgence et de compréhension à l’égard des erreurs commises et offrir de la rétroaction adaptée aux contextes particuliers afin de favoriser l’innovation. Or, l’innovation survient généralement lorsqu’on remet le statu quo en question et lorsqu’on prend des risques, ce qui peut parfois entraîner des erreurs et des échecs. Pour que la diversité soit fructueuse, il faut éviter de blâmer, de montrer du doigt et de punir les équipes qui se sont trompées ou qui ont échoué. Il faut plutôt créer un climat où on reconnaîtra ses erreurs ou son manque de connaissances afin que les maladresses soient transformées en occasions d’apprendre grâce à des réactions judicieuses qui permettront de tirer les leçons qui s’imposent. Il faut dès lors mettre l’accent sur l’importance d’avoir des points de vue diversifiés et complémentaires.

2. Être attentif à l’émergence de conflits et à l’effet potentiellement amplificateur de la diversité

Dans des équipes diversifiées, les gestionnaires doivent prêter une attention particulière aux conflits. Bien que certaines études aient mis en évidence le fait que des conflits de tâches, c’est-à-dire des divergences liées au travail lui-même, ont parfois des effets positifs, tandis que les conflits relationnels ont plutôt des effets négatifs, nos propres recherches3 ont démontré que conflits et diversité ne font pas bon ménage. Nos résultats montrent en effet que les conflits de tâches nuisent à la performance et que la diversité associée à la variété des expériences professionnelles pratiques des membres d’une équipe exacerbe ces situations délicates. Ainsi, plus il y a de diversité dans une équipe, plus les effets des conflits peuvent être néfastes. Il est donc essentiel que les chefs d’équipe se concentrent davantage sur la mise à profit de la complémentarité des connaissances et de l’expertise de chacun plutôt que sur la quantité de ces connaissances et sur la nature de cette expertise.

3. Favoriser la socialisation et la réflexivité

Afin de maximiser les effets positifs de la diversité, les gestionnaires d’équipe devraient encourager la socialisation des membres de leur personnel afin d’augmenter leur compréhension mutuelle et de réduire les écarts de perception, de clarifier les rôles et l’apport de chacun, de façonner un bon esprit d’équipe, de susciter un fort sentiment d’appartenance et de réduire l’incertitude. Ils devraient également proposer un lexique, un langage commun pour faciliter le transfert de connaissances et pour minimiser les malentendus. Enfin, ils devraient encourager la pratique de la réflexivité, cette approche grâce à laquelle des équipes peuvent réfléchir à leur fonctionnement afin de le modifier au besoin et de mieux comprendre la nature et l’interdépendance des résultats à atteindre.

Enfin, il est essentiel de garder à l’esprit que, globalement, la diversité est bénéfique et indispensable à l’existence même de l’humanité4. Or, la diversité dans les équipes de travail est tout aussi vitale pour certaines organisations. Bien que cette diversité puisse apporter d’appréciables bienfaits, elle exige des efforts, de l’attention, et elle comporte des coûts. Les gestionnaires qui souhaitent favoriser la diversité et en renforcer les effets positifs doivent être attentifs aux formes qu’elle peut adopter et aux dynamiques de collaboration et de communication dans leurs équipes. Une attitude d’ouverture, de transparence, de respect et de bienveillance est tout indiquée.


Notes

1. Jackson, S. E., et Joshi, A., «Work team diversity», dans Zedeck, S. (dir.), APA Handbook of industrial and organizational Psychology, vol. 1: Building and Developing the organization, Washington, American Psychological Association, 2011, p. 651-686.

2. Van Dijk, H., Meyer, B., van Engen, M., et Loyd, D. L., «Microdynamics in diverse teams: A review and integration of the diversity and stereotyping literatures», Academy of Management Annals, vol. 11, n° 1, janvier 2017, p. 517-557.

3. Bourdeau, S., Legoux, R., et Grange, C., «Conflict in cross-functional IT project teams: The amplifying roles of functional background diversity», actes de la 30e Conférence australasienne sur les systèmes d’information (Acis 2020 Proceedings), 2020.

4. Levine, J. M., et Hille Ris Lambers, J., «The maintenance of species diversity», Nature Education Knowledge, vol. 3, n° 10, 2010.

 

Source: Article publié dans l’édition Automne 2021 de Gestion (HEC Montréal) par Simon Bourdeau, Renaud Legoux, Camille Grange

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