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DIVERSITÉ ET INCLUSION : QUELLE RESPONSABILITÉ POUR LES ORGANISATIONS?

Les enjeux en matière de diversité et d’inclusion occupent une place grandissante dans les discours et dans les pratiques des organisations. Plusieurs indicateurs révèlent que l’importance du sujet s’est accrue avec le mouvement transnational de conscientisation aux problèmes de racisme structurel qui a pris naissance dans la foulée du meurtre de George Floyd, aux États-Unis, en mai 2020. Parmi ces indicateurs, on note la création de nombreux postes de responsable de la diversité ainsi que l’établissement de quotas ou de cibles de recrutement, notamment dans des entreprises multinationales de premier plan telles que Microsoft, Boeing et McDonald’s. Mais où en sommes-nous vraiment?

Nolywé Delannon
Nolywé Delannon est professeure agrégée au Département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval.

L’évolution du discours sur la diversité

La diversité a déjà fait l’objet de nombreuses démonstrations quant aux bienfaits, pour les organisations, de faire une place à toutes les composantes de la société. Parmi les effets positifs annoncés, on relève une plus grande capacité d’innovation et de créativité, un sentiment d’appartenance plus fort chez les personnes employées et une légitimité accrue aux yeux des parties prenantes externes. Toutefois, dans la société québécoise comme dans le reste du monde, la diversité fait aujourd’hui l’objet de discussions renouvelées, davantage critiques. En conséquence, de plus en plus d’organisations commencent maintenant à aller au-delà de la simple promotion des vertus de la diversité en remettant en question les pratiques, la culture et les structures organisationnelles qui entretiennent et qui aggravent les inégalités. Et pourtant, la logique instrumentale est encore prédominante dans les milieux d’affaires qui, comme il convient de le souligner, sont à l’origine du concept même de diversité en tant que réponse aux discriminations systémiques1.

Les limites de l’impératif rentabilité

La diversité fait encore l’objet d’un discours principalement axé sur l’impératif de rentabilité (business case en anglais). Le problème que pose une telle approche est non seulement qu’elle ramène toute question sociétale à des considérations financières mais qu’elle se heurte par ailleurs à la difficulté de démontrer la rentabilité de mesures en faveur de la diversité. Si le business case demeure encore l’approche privilégiée, cela résulte en grande partie de la sacralisation du caractère volontaire de l’engagement en matière de diversité. En effet, c’est précisément parce que l’engagement est facultatif que la seule issue apparente consiste à établir un business case. Or, l’exemple de la crise climatique, sujet sur lequel l’inaction des entreprises est largement documentée2, fournit une illustration éloquente de l’impasse que constitue cette approche. Pour en sortir, il conviendrait de laisser aux autorités publiques la responsabilité d’établir des objectifs ambitieux et des balises claires qui délimitent la marge de manœuvre des organisations en laissant à celles-ci le soin de déterminer leurs moyens d’action.

L’importance de l’ambition et de l’horizon

Au-delà des énoncés de bonnes intentions, il importe également de clarifier l’ambition et l’horizon que l’on souhaite se donner en tant que société. À cet égard, l’exemple des Chaires de recherche du Canada, un programme de subvention très prestigieux dont bénéficient les universités canadiennes, est riche d’enseignements. Administré par le gouvernement fédéral, ce programme a impulsé, il y a quelques années, un vent de changement en matière de diversité grâce à l’imposition d’objectifs contraignants aux établissements d’enseignement universitaires. Cette impulsion a pour origine une plainte déposée devant la Commission canadienne des droits de la personne par un collectif de huit femmes professeures d’université qui accusaient ce programme de renforcer la discrimination systémique dans le milieu universitaire.

Au moment du dépôt de cette plainte, en 2003, les femmes ne représentaient que 18% des titulaires de chaire et aucune donnée n’était disponible en ce qui a trait à la représentation des autres groupes cibles que sont les minorités visibles, les personnes en situation de handicap et les Autochtones. En 2019 – soit dix ans après l’établissement de premières cibles par les universités et, surtout, trois ans après l’entrée en vigueur de mesures contraignantes imposées par le gouvernement –, la proportion de femmes avait plus que doublé pour s’établir à 37,6%, tandis que les personnes issues des autres groupes cibles occupaient respectivement 21%, 5,4% et 3,2% des postes de titulaire de chaire. Bien que cette amélioration masque des disparités encore importantes dans l’attribution des chaires de niveau supérieur, elle n’en demeure pas moins significative3. Or, elle n’a été possible qu’au prix de changements organisationnels profonds et durables dans lesquels les universités ont dû s’engager.

Cet exemple fait clairement apparaître le rôle central des pouvoirs publics, du droit et de la jurisprudence pour donner l’élan nécessaire à la transformation des pratiques. En d’autres termes, le changement ne se fait pas de lui-même. Exiger des entreprises qu’elles agissent en matière de diversité, cela revient à leur faire assumer leur responsabilité sociale dans ce domaine en les amenant à contribuer à la résolution d’enjeux sociétaux qui dépassent leurs intérêts propres et immédiats. Il s’agit de reconnaître ce que cela implique de faire pleinement partie d’une société, à savoir que les individus qui composent les organisations – qu’ils occupent ou non des fonctions managériales – sont avant tout des personnes citoyennes qui ont intérêt à vivre dans un monde où prévalent l’égalité, la justice et la cohésion sociales.


Notes

1. Janssens, M., et Zanoni, P., «Making diversity research matter for social change: New conversations beyond the firm», Organization Theory, vol. 2, n° 2, avril 2021, p. 1-21.

2. Wright, C., et Nyberg, D., «An inconvenient truth: How organizations translate climate change into business as usual», Academy of Management Journal, vol. 60, n° 5, octobre 2017, p. 1633-1661.

3. «Chaires de recherche du Canada – Statistiques» (données en ligne), gouvernement du Canada.

 

Source : Article publié dans l’édition Automne 2021 de Gestion (HEC Montréal) par Nolywé Delannon

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